Новости предприятий

08.10.2010 Направление будущего

11 октября исполняется 100 дней, как Сергей Четвериков назначен управляющим директором Синарского трубного завода взамен ушедшего из жизни Анатолия Илларионовича Брижана.  100 дней – рубеж, который, по традиции, отмечают  крупные руководители на новом месте. Предвосхищая это событие, мы встретились чуть раньше. Повод самый приятный – полувековой юбилей, который Сергей Геннадьевич отметил 1 октября.

- Сергей Геннадьевич, позвольте присоединиться к поздравлениям, которые вы выслушали в свой день рождения и пожелать Вам всего наилучшего.

-Спасибо.

-А что бы вы сами пожелали себе на ближайшие годы?

-Терпения и оптимизма.

- Скажите, какими были для вас эти первые 90 дней в новой должности?  

- Безусловно, они были нелёгкими. Причина отнюдь не в дискомфорте от этого решения, не в переживаниях по поводу переезда из Москвы.

- Были такие версии?

- Я слышал и читал  на форумах о себе разное. В том числе, что это назначение - понижение, поскольку человек уехал в провинцию из столицы, что этот человек будет любой ценой рваться назад.

- Не будете?

- Нет. Не до того. Эти 90 дней проходят под знаком острейшего дефицита времени. В ТМК общая деловая культура такова, что со временем не считаемся, у нас средняя продолжительность рабочего дня около 12 часов. Как минимум. И всегда график был достаточно плотный и напряжённый. Но такого ощущения быстролётности времени у меня, пожалуй, не было за все годы работы в компании.

- Это при той разнице ритма жизни в столице и у нас?

- На заводе свой ритм. Здесь  стояла задача: в кратчайшие сроки  определиться, что делать и  - немаловажный вопрос – с кем это делать?  С кем, определились быстро. С существующей  командой управленцев. Это директора по направлениям, начальники цехов, главные специалисты – за редким исключением  они все остались. Незнакомых людей в кругу управленцев не было:  я уже говорил раньше, что связи с заводом  не прерывал и со многими профессионально соприкасался. А вот круг задач - он был обозначен ещё и руководством компании, – достаточно сложный. Главное, это выход завода на прибыль.

- Но трубники, вроде, в отстающих не ходят…

- Заметьте, выход не на безубыточность, а именно на прибыль. К тому же первое полугодие для завода было тяжелейшим: мы получили   убыток более 800 миллионов рублей. А что такое – предприятие, терпящее убытки? Нецелесообразно вкладывать в него ресурсы, заниматься его модернизацией.

Завод может работать с прибылью. Переломным для нас стал июль, есть хорошие результаты за август. Чего добились в сентябре, узнаем чуть позже, но в принципе, уже ясно, что в третьем квартале мы сработали очень хорошо. Есть основание говорить об инвестиционной программе следующего года. Причём деньги будут вкладываться даже не столько в модернизацию существующего оборудования, сколько в создание производств новых видов продукции – вот это главное. Таков, если  коротко, итог первых 90 дней.

- Эти 800 миллионов убытка – по-вашему, результат внутризаводских проблем или повлиял кризис?

- Происходящие явления в экономике, вследствие  этого  дефицит заказов и проблемы в структуре заказов - всё это, безусловно, кризисные явления.  Завод в рабочем состоянии, трудоспособный. Мы просто чуть-чуть по-иному расставили приоритеты и задачи.

- А как по-иному?

- Я всё же считаю, что в первом полугодии в основе деятельности завода были  производственные вопросы – план, объёмы, тонны. Это тоже понятно: экономика без загрузки оборудования, без тонн и их реализации не существует. Но во главу угла ставились  выполнение плана, тоннаж. А сейчас мы ставим в основу своей работы экономические показатели, то есть то, что с каждой тонны можем заработать для завода. Поэтому по-иному строятся и производственные программы. План любой ценой нам не нужен.  Важно выполнять перечни заказов, которые нам устанавливает управляющая компания, это позволяет планировать и наши показатели, и поступление денег.

- Но план всё же существует?

- Безусловно. 520 тысяч тонн. По сути это предел производственных мощностей. Всё зависит, конечно, от структуры заказов, но 520 тысяч тонн – это то, что может сделать завод в течение года на пределе своих ресурсов. Задача - поднять эффективность производства этих 520 тысяч тонн, снизить затраты, себестоимость.

- Пришлось что-то существенно менять на заводе?

- На уровне настроя, может быть. Потому что, в тех же цехах план был в основе: план в тоннах любой ценой. А нужно в тех же тоннах, килограммах, метрах выполнять так план, чтобы завод мог развиваться, то есть получать прибыль и соответственно правильно её использовать. В том числе на социальные проекты. Я должен отметить, что, несмотря на тяжёлое положение, с 1 июля мы всё ж подняли всем заработную плату более, чем на 6 процентов.  В соответствии с обязательствами завода, записанными в коллективном договоре. Социальная направленность на Синарском трубном заводе – не пустые слова, это реальность.

- А много людей покинули предприятие за этот период?

- Плановых сокращений не было. Хотя, конечно, отдельным руководителям было предложено покинуть завод.  

- Сергей Геннадьевич, вас часто видят в цехах. Это стиль вашей работы или необходимость?

- Во-первых, невозможно работать на заводе, не понимая, что происходит в цехах, на рабочих местах, не почувствовав настроя людей. Тогда бессмысленно давать какие-то команды, рекомендации, принимать программы. И люди на местах должны почувствовать, увидеть, что у руководства есть интерес к тому, чем они живут, как работают.

Во-вторых, проблемы и их решение яснее. К примеру, средства неразрушающего контроля,  столы сдачи продукции узкие места с точки зрения производства. А начинаем знакомиться с организацией работы здесь, оказывается, есть резервы, не требующие серьезных вложений. Чтоб это увидеть, недостаточно просто ориентироваться в информации, которую получаешь в виде отчётов, рекомендаций. Надо увидеть самому. Не случайно на заводе введено правило: каждую субботу и воскресенье  какой-то руководитель работает на заводе:объезжает территорию завода, бывает в цехах,  обязательно смотрит, как происходит пересдача смен, какие проблемы есть. Не аварийные, а те, которые надо решать в процессе работы. Это хорошая практика, она дала нам много полезного. 

- Работая в Москве, вы наблюдали завод, так сказать, сверху. Сейчас вы стоите на земле. Есть какая-то разница в восприятии завода?

- Безусловно. Так же, как есть разница восприятия отсюда того же Торгового дома и управляющей компании. Там оцениваешь всё по-другому.  На расстоянии мы не видим детали. Мне чуть проще в этом плане, я здесь работал и, находясь в Москве, поддерживал взаимоотношения с Синарским трубным. В общем-то, знал, как организован здесь процесс, какие проблемы – больших неожиданностей для меня не было, можно сказать. Но есть один момент. Хотя я здесь с 1984 года, но посмотреть на завод, как на единое целое, мне пришлось и удалось только сейчас. Это действительно очень сложный живой организм. Сейчас я не использую    выражений «основные цеха», «вспомогательные цеха», энергослужбы - это совершенно равнозначные цехи завода.

- А в какие программы, на ваш взгляд, нужно вложить инвестиции в первую очередь?

- В производство новых видов продукции, в то, что Синаре позволит быть лидером на рынке. Это, безусловно, продукция класса Премиум, рынок которой развивается в России,  – трубы с резьбами, высокогерметичные, термокейсы.  Это первое направление, которое нужно развивать. Второе – модернизация существующего оборудования. Но модернизация принципиально иная: не просто поддержать тот же стан цеха В-2 в рабочем состоянии, а вывести его на принципиально иные условия, позволяющие повысить производительность. К примеру, уйти от участков травления в цехах волочения, применив более современные технологии. Ну и, безусловно, поддержание в работоспособном состоянии действующего оборудования.

Но главное, мы должны понять, где будущее завода.  Потому что требования на рынке только усложняются, заказчик становится капризнее, поле эксплуатации труб становится шире. Если чуть-чуть отстанем, догонять будет очень сложно.

- Вас слышат в Москве?

- Безусловно, если обосновываем свои планы.

- Сергей Геннадьевич, вы пришли после Анатолия Илларионовича Брижана, авторитет которого был очень высок. Трудновато?

- Меня будут сравнивать, сказал я своим заместителям, но имейте в виду и вас будут сравнивать, как вы работали при Брижане и как сейчас. Команда одна, поэтому всё будет общее: понижение или повышение авторитета, усложнение жизни.

- Ждали вы такого назначения?

- Буквально менее года назад мне было поручено возглавить внешнеэкономическую деятельность компании. Здесь был целый ряд проектов, которые мы только начали. Там тоже всё было не так просто. Поэтому, безусловно, я не ждал. Были совершенно другие планы. Но я так привык, и практика в компании такая: предложения не обсуждают.  Есть слово «надо». Хотя это много перевернуло в семейных делах

- Как семья восприняла возвращение в родные пенаты: ваша супруга, насколько известно, тоже из этих мест?

- Жена восприняла правильно. Она родом с Дальнего Востока, но привезли её сюда ещё маленькой, город ей родной. И работала она тоже на Синарском трубном заводе. Сейчас вот осмотрится, пойдёт снова работать. Это не понижение, это высокое доверие, которое  еще  оправдывать и оправдывать. Доказывать, что  успехи третьего квартала не случайны, что мы идём правильно.

- Как вы нашли город?

- Дороги стали хуже, магазинов стало больше.

- Не тоскливо вам здесь после Москвы? Чем занимаетесь в выходные дни. Или их просто нет?

-Это кокетство: если нет времени на отдых, значит, работать не умеешь. В Москве я проводил выходные на даче, на природе, с собакой: у меня азиатская овчарка. Я люблю крупных собак.  А здесь в выходные уезжаю к дочери и внучке.

- Они на Урале?

- Старшая дочь закончила УПИ, работает Свердловске, у неё семья. В Москве осталась младшая дочка, она учится на четвёртом курсе  в университете имени Плеханова.

- В интервью Интерфаксу вы сказали, что СинТЗ, как и прежде,  будет участвовать в городских программах. Одна из них – строительство Ледового дворца.  Сейчас эта несостоявшаяся стройка не украшает наш проспект, и читатели часто спрашивают, что же будет дальше? 

- Синарцы, как всегда, не снимают с себя  ответственности. Пока  восстановим забор, уменьшим площадь, чуть отступим от дороги. Что касается Ледового дворца, я знаю, что мэр добивается, чтоб мы с этим проектом попали в федеральную программу. Я уверен, любая проблема решаема, просто решения могут быть неудобными, неприятными. Поэтому если ничего с этим проектом не получается, можно там разбить сквер. Замороженная стройка – это откладывание решения, а не решение.

- А, может быть, сама идея не совсем удачна: все ж у нас почти 9 месяцев зима?

 - Ледовый дворец, возможно, не бесспорен, но идея его – не просто искусственный каток со льдом. Да, у нас 9 месяцев зима, а где кататься? Холодно, некомфортно. Потом это хорошая площадка для мероприятий.

                          Светлана ШВАРЁВА "Каменский рабочий" 

вернуться